Почему надо купить сейчас. Учет в маркетинговом исследовании мотивации клиентов Работа с немотивированными клиентами

Большое значение в маркетинговых исследованиях имеет понимание и учет мотивации людей.

Изучение розничного и оптового рынка, предполагающее выявле ние основных мотивов приобретения финансовых услуг и анализ поку пательского поведения, вооружает менеджеров банка и рядовых служащих знанием своего клиента.

Роль маркетинга сводится к изучению рациональных и эмоциональ ных мотивов клиента и всех побудительных факторов, которые определяют принятие клиентурой решений в отношении банковских продуктов и услуг.

Покупательское поведение можно в общем виде представить в виде, показанном на схеме 2.4. Потребители (клиенты) определенным образом реагируют на внешние побудительные факторы, включающие факторы комплекса маркетинга и факторы среды.

Знание банковскими работниками особенностей покупательского по ведения является основой успеха коммуникационной политики.

В коммуникационной политике банки опираются на теории поку пательского поведения и вытекающих из них рекомендации.

1. Теория диссонансов. В соответствии с ней приобретение услуги у клиента может возникнуть как позитивное отношение к ней, так и негативное (диссонанс). Следовательно, для осуществления повторных ак тов приобретения (покупок) предлагаемых услуг, коммуникационная

политика продавца должна быть направлена на преодоление и предупреждение такого рода диссонансов.

Клиенты кредитных организаций особенно чувствительны к дис сонансам, например, диссонансы могут возникать после покупки ценных бумаг, если покупатель чувствует разочарование по поводу получения консультации или изза сомнений в эффективности своего вложения. Средством профилактики с такими диссонансами является повышение уровня консультационной работы сотрудников банка.

2. Теория обучения банковской лояльности. Согласно этой тео рии, приобретение множества банковских услуг формирует опыт клиентов; обучение пользованию банковскими услугами способствует привы канию к этому (становятся лояльными к банку). Такой подход к поведе нию покупателей можно использовать в рекламе и стимулировании сбы та, когда, например, члены правления банка регулярно выступают со статьями в газетах, интервью по телевидению об ассортименте предлагаемых услуг, способствуя тем самым процессу обучения клиентов.

3. Теория мотивов. По этой теории коммуникационная политика продавца должна быть сконцентрирована на мотивах покупки. Люди стремятся приобретать банковские услуги не изза них самих, а потому что с помощью сбереженных средств или кредита они получают возможность купить нужные им товары или услуги. В связи с этим банку следует строить свою рекламу с учетом конечных целей пользования банковскими услугами, например, турпоездки, покупка автомобиля, строительство дома и т.п. А такие потребности клиентов, как стремление к престижу, могут учитываться с помощью придания обслуживанию от тенка исключительности, например, эксклюзивным оформлением кредитной карточки.

4. Теория групповых авторитетов. Эта теория основывается на том, что покупатель (клиент) до приобретения или после стремится по советоваться с авторитетным, в его глазах, человеком. До покупк и о ее целесообразности, после о правильности решения. Примером может быть внедрение кредитных карточек, первыми пользователями которых были люди с высоким уровнем доходов при совершении заграничных поездок, а затем способствовавшие их широкому распространению.

5. Рисковая теория. Согласно этой теории при приобретении до рогостоящих товаров длительного пользования, технически новых финансовых услуг клиенты ощущают неуверенность, связанную с сомнениями в функциональных возможностях товара или, например, с тем, справятся ли они с возвратом кредита и выплатой процентов. Если банку удастся средствами коммуникационной политики сделать кредитные или сберегательные операции более доступными для понимания клиен тов, ощущение риска и неуверенности может быть уменьшено. Хороши для этого плакаты и рекламные объявления с числовыми примерами.

Инструментами коммуникационной политики являются: личная продажа, реклама, стимулирование сбыта и работа с общественностью.

На принятие решения о приобретение банковских продуктов/услуг также оказывает влияние факторы личностного порядка, рациональные и эмоциональные нужды (мотивы) клиента.

Рассмотрим основные мотивы и факторы, определяющие поведение розничной клиентуры, а затем особенности, характерные исключительно для оптового рынка.

Характер покупательского поведения в различных сегментах розничного рынка имеет свои особенности. Прежде всего, необходимо ответить на вопрос: "Кто покупает?". В силу того, что обслуживаемые сег менты могут быть весьма разнообразными, рассмотрим общие принципы поведения розничной клиентуры.

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, поэтому профессионально составленные могут сделать Тебя безумно денежным.

Рассмотрим покупательское поведение в трех направлениях: факторы, влияющие на клиента, мотивы клиента, характеристика принятия решения и приобретения банковских продуктов/услуг.

А. Факторы, оказывающие влияние на клиента, их можно разделить на две большие группы:

1. внешние побудительные факторы;

2. личностные факторы.

Внешние побудительные факторы включают:

а) Факторы маркетинга:

Продукт;

Система распространения;

Комплекс стимулирования.

б) Факторы среды:

Экономические;

Политические;

Технологические;

Социальные;

Правовые;

Природные;

Культурные.

Личностные факторы оказывают влияние на типы и виды предла гаемых услуг, выбор мест их приобретения, возможный размер цены, которую потребитель готов уплатить за предоставленные продукты/услуги, а также на способы влияния на клиента. Среди наиболее существенных личностных факторов обычно выделяют:

Возраст и стадия жизненного цикла банковского товара;

Род деятельности клиента;

Его экономическое положение;

Образ жизни;

Тип личности.

Изучение характера и механизма влияния разнообразных факторов на покупательское поведение дает возможность определить вероятную реакцию клиента на те или иные предложения банка.

Б. Мотивы клиента

Мотив это потребность, побуждающая человека к поиску путей к ее удовлетворению. Потребности бывают двух типов: рациональные и эмоциональные. Желание удовлетворить эти потребности являются по водом для обращения к специфическим банковским услугам.

Рациональные мотивы

Рассмотрим основные рациональные мотивы, побуждающие кли ента к приобретению банковских услуг.

а) прибыль или экономия;

б) эластичность услуг (гибкость, приспосабливаемость);

в) качество услуг;

г) скорость;

д) безопасность;

е) гарантированное обслуживание;

ж) удобство;

з) репутация и ощущаемое техническое мастерство.

Эмоциональные мотивы

К наиболее важным мотивам эмоционального порядка относятся:

а) "свое "Я";

б) личная власть и влияние;

в) желание быть принятым в обществе;

г) снижение личного риска;

д) личная выгода или прибыль;

е) физическое и эстетическое удовлетворение.Э моциональные мотивы во многих случаях перевешивают рацио

нальные мотивы. Среди факторов, помимо мотивации, выделяют: восприятие, усвоение и убеждение.

В. Процесс принятия решения о приобретении банковских услуг

Основные этапы процесса принятия решения о приобретении банковских продуктов/услуг можно представить в схематическом виде, как ряд последовательных шагов, направленных на удовлетворение потребности. (Схема 2.5.).

Таким образом изучение факторов, определяющих покупательское поведение, позволяет углубить анализ рыночных возможностей банка.

Отношения банка с субъектами оптового рынка имеют ряд особенностей, не характерных для взаимоотношений с розничной клиентурой. На поведение организаций влияют еще две группы факторов:

Особенности организации;

Межличностные отношения.

Особенности организаций определяются целями, задачами, выработанной политикой, методами работы, организационной структурой и историей.

Работа банка на рынке организаций характеризуется следующими обстоятельствами:

1. Во взаимоотношениях банка и организации участвуют как минимум два представителя.

2. Контакты банка с организацией осуществляются, как правило, на уровне финансового директора.

3. Принятие решения организацией о приобретении банковских про дуктов и услуг определяется воздействием комбинаций факторов, присущих любой организации (история, структура, цели, стратегия, персонал).

4. Представитель организации, контактирующий с банком. Это конкретный человек с присущим ему комплексом индивидуальных осо бенностей, ценностей и мотивов.

5. Важнейшие решения, касающиеся отношений с банком, прини маются, в основном, после детального обсуждения на уровне высшего руководства организации.

6. Банковским служащим необходимо знать в организациях лиц, принимающих решение и участвующих в приобретении банковских услуг и критерии, которыми они пользуются при принятии решений.

7. Услуги банка рассматриваются организациями как способствующие достижению целей и задач их основной деятельности (например, направления инвестирования средств и т.п.).

8. Целесообразно участие банковских служащих в процессе при нятия решений организацией на ранних этапах, когда происходит выбор банковских услуг.

9. Банковский служащий, через которого осуществляется контакт организации с банком, должен быть наделен достаточными полномочиями, чтобы внушать должное доверие организации.

10. Изучение банковскими служащими организации финансовой службы субъекта хозяйствования для выработки подходов эффективной работы с ним.

Процесс принятия решения организацией (субъектом оптового рынка) об их приобретении проходит те же стадии, которые характерны для розничной клиентуры.

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.

И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.

Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.

Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

Так стоп! Как это невозможно?!

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.

Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.

Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажете, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

1. Конверсия из лида в клиента;
2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
3. Количество встреч с новыми клиентами;
4. Количество звонков старым клиентам;
5. Сумма дебиторской задолженности;
6. Количество отправленных .

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.

То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.

Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на . Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

1. до 70% – 5 000 р. (2%)
2. 70-75% – 6 000 р. (2.2%)
3. 75-80% – 7 000 р. (2.5%)
4. 80-85% – 8 000 р. (2.8%)
5. 85-90% – 10 000 р. (3.2%)
6. 90-95% – 14 000 р. (4%)
7. 95-100% – 18 000 р. (4.5%)
8. 100+% – 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

• Уцененные товары;
• Товары определённого бренда;
• Товары допродаж;
• Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

1. Ведение ;
2. Учёт своих действий в программе;
3. Работа по ;
4. Порядок на рабочем месте;
5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

1. Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.
2. При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.

И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем , мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

1. Не создана сделка в CRM при продаже;
2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
3. Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
4. Бардак на рабочем месте;
5. Называние фразы из стоп-списка слов;
6. Опоздание на работу;
7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.

Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.

Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

Психологическое консультирование (по Б.Г.Карвасарскому) -профессиональная помощь пациенту в поиске решения проблемных ситуаций, где в качестве пациентов могут выступать здоровые или больные люди, предъявляющие проблемы экзистенциального кризиса, межличностных конфликтов, семейных затруднений или профессионального

Когда человек ищет психологической помощи, он обычно надеется, что в его жизни возможны положительные перемены. Однако иногда люди попадают к консультанту не по своей воле и отвергают роль клиента, навязываемую другими лицами. Некоторые обращаются к консультанту с единственным намерением - доказать, что никто не способен им помочь. Этим клиентам в процессе консультирования недостает мотивации. Если человек считает, что не нуждается в помощи, он вовсе не должен скрывать это от консультанта. Такая ситуация представляет собой очевидный источник стресса для консультанта любой теоретической ориентации. Не важно, в каком учреждении это происходит. Консультант вынужден "лечить", "адаптировать" человека против его воли. Надежды людей, направивших клиента, ложатся на плечи консультанта тяжелой ношей. Консультанту как бы говорят: "Вы должны уметь помогать; Вам предоставляется возможность доказать это". Большинство консультантов испытывают обязанность "перевоспитать" клиентов.

Если у клиента отсутствует мотивация, мы обычно обнаруживаем, что направившие его люди решают таким образом свои проблемы и трактуют консультанта в качестве наказующей силы. Особенно высок процент принудительно консультируемых в школах.

Если "немотивированный" клиент все-таки вынужден по каким - либо причинам посещать консультанта, обычно свое нежелание поддерживать консультативный контакт он выражает по – разному:

· пропускает встречи

· опаздывает

· безразличен ко всему, что происходит во время консультирования

· отказывается принять долю ответственности за процесс консультирования

· особенно часто свое сопротивление клиенты выражают молчанием. Обычно это молчание для консультанта бывает очень "громким". Иногда клиент уныло крутит пуговицу и всем своим видом показывает, что он просто отсиживает в кабинете. Враждебность может выражаться и прямо. Например, клиент говорит: "Приходить и проводить с Вами время - не моя идея". Казалось бы, самое простое решение, которое напрашивается, - отказаться работать с лицами, не имеющими достаточной мотивации к совершенствованию и переменам своей жизни. Однако это не всегда возможно. Консультант помимо занятия частной практикой обычно трудится в какой - либо организации (школа, клиника, консультативный центр). Своей работой он не только удовлетворяет индивидуальные цели, но и служит реализации целей учреждения. Консультант вынужден оказывать помощь лицам, которые не сами обратились за ней, а направлены учителем, врачом или приведены родителями. Обязанность помогать человеку, который того не желает, вызывает стресс, а нередко противоречит мировоззрению консультанта. В таких случаях Kennedy (1977) предлагает воспользоваться терапией реальностью (основоположник - W. Glasser), т. е. при невозможности изменить обстоятельства следует отказаться от своих установок. Применительно к "немотивированным" клиентам данный принцип означает, что им следует помочь хоть чем - то. Реальная, пусть даже небольшая помощь в действительности может оказаться очень эффективной. Встретившись с "немотивированным" клиентом, консультант должен принять его таким, каков он есть, т. е. как не заинтересованного в консультировании человека. В этом и состоит путь к успешному консультативному контакту. Если консультант пытается одолеть клиента, заставить его сотрудничать, значит, он не понимает его. Нежелание следует трактовать столь же серьезно, как любую другую установку: надо отнестись с пониманием, но одновременно показать, что и консультант не заинтересован насильно работать на благо клиента. Можно обстоятельно и серьезно объяснить клиенту суть и возможности консультирования. Если не стремиться помогать клиенту любой ценой и особенно против его воли, возможно, начнет изменяться мотивация клиента и найдутся предпосылки для возникновения продуктивного консультативного контакта. Консультант должен спокойно и без ненужного самообвинения допускать и то, что "немотивированный" клиент останется лишь формальным клиентом или вообще прекратит посещения.

Тимур Беставишвили

Структура клиентской массы российского фитнеса и тенденции изменения

(MIOFF 2015, доклад)

Объектом воздействия в процессе фитнес-тренировки или иной деятельности является клиент. Точнее, в процессе работы и клиенты, и специалисты взаимодействуют между собой. Однако объектом в данном процессе выступает, скорее, клиент клуба.

Слово «клиент» используется в фитнес-бизнесе практически с момента появления первых российских фитнес-предприятий. Этот термин, как и многое другое в фитнесе, пришел в Россию с Запада. В западных клубах он используется наряду с английскими словами customer (англ. - покупатель) и guest (англ. - гость). Однако в России прижился термин «клиент», при том, что в нашей стране это слово имеет несколько двусмысленный оттенок. Возможно, для англоязычного человека слово сlient более точно отражает суть взаимоотношений между продавцом и покупателем услуг, чем России, и эти глубинные смысловые отличия накладывают отпечаток на всю систему взаимоотношений фигурантов. Впрочем, семантический анализ терминов не является частью содержания данной работы.

Слово «клиент» предполагает обезличенное отношения продавца к покупателю. Возможно, если рассматривать фитнес-услуги как обычный товар, ничего особенного в этом слове нет. Продавец предложил товар – клиент купил – о клиенте на время забыли. Но фитнес-услуга, как и любой товар, имеет свою специфику. Главная специфическая особенность фитнес-услуги как товара заключается в том, что качество этого товара существенно зависит от характера взаимодействия между продавцом и покупателем. В этом состоит специфика вообще любой тренировки, и фитнес-тренировка - не исключение. Вопреки широко распространенному обывательскому мнению о том, что «тренер тренирует клиента» в процессе занятия квалифицированный тренер не воздействует на «клиента», а они взаимодействуютмежду собой. Создание внутренней эмоциональной и ментальной связи - обоюдный процесс. Только при создании такой связи эффективность тренировки, то есть качество «товара», будет высоким.

Одной из наиболее распространенных ошибок в продажах товаров и услуг является уверенность в том, что при помощи определенных приемов воздействия на людей можно создать потребность в каком-то товаре или услуге, как правило, новых. Такая, вновь рожденная потребность, якобы, может обусловить мотив к действию. Это широко распространенное заблуждение часто лежит в основе неправильных решений в процессе создания фитнес-предприятий, и в итоге приводит к их экономической ущербности.

Чтобы оценить, является ли это мнение заблуждением или нет, рассмотрим понятие потребности и мотива в применении к клиенту фитнес-предприятия.

Потребности клиентов и мотивы их поведения

Потре́бность, - внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, которое проявляется в зависимости от ситуационных факторов.

Потре́бность - вид функциональной или психологической нужды или недостатка какого-либо объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества. Являясь внутренними возбудителями активности, потребности проявляются по-разному в зависимости от ситуации .

Потребности по-разному проявляются в зависимости от ситуационных факторов. Потребности различают:
- по сферам деятельности: потребности труда, познания, общения, отдыха;
- по объекту потребностей: материальные, духовные, этические, эстетические и др. потребности;
- по функциональной роли: доминирующие/второстепенные, центральные/периферические, устойчивые/ситуативные потребности;
- по субъекту потребностей: групповые, индивидуальные, коллективные, общественные.

Из представленной классификации можно сделать определенные выводы, о том, что некоторые потребности обусловлены внутренней, биологической сутью человека. Эти потребности можно назвать доминирующими, центральными, устойчивыми.

Но не все потребности можно отнести к таковым. Например, потребность в познании, сверх необходимого для выживания человека как биологического вида, обусловлено критериями определения интеллекта в данном обществе, в данное время, в данном месте. Эти критерии иногда, в зависимости от указанных параметров, радикально отличаются друг от друга. Потребность в труде как необходимой для собственного выживания или выживания социальной группы совокупности активных действий человека, с одной стороны, безусловна. Однако в противовес труду как средству выживания можно указать понятие труда как самоцели существования, что характерно, например, для протестантской трудовой этики . Если в первом случае труд выступает как необходимость, то во втором – как сакральный ритуал. Если в первом случае главенствует принцип разумной достаточности труда, во втором – принцип максимальной тяжести, продолжительности и избыточности.

Казалось бы, доминирующие потребности властвуют над человеком всегда и везде. Например, потребность удовлетворения голода кажется императивной , безусловной для любого человека. Однако и она часто отступает под вилянием эстетических установок конкретного человеческого социума, и это хорошо известно всем, кто работает в фитнес-бизнесе. Типичным примером этого явления выступает широко распространенное стремление клиентки фитнеса похудеть, преодолевая естественный голод. Отметим, что у многих людей такое стремление продиктовано не столько желанием избавиться от действительно избыточного веса, сколько настоятельной потребностью соответствовать сформированным обществом эстетическим установкам.

Потребности материальные, духовные, этические, эстетические тоже могут существенно различаться в зависимости от социума, так как критерии оценки «правильных» пропорций тела условны. В одном социуме избыточный вес человека рассматривается как негативный фактор внешности, в другом – как позитивный. Заметим, здесь речь идет не о патологической избыточности веса, которая вызывает заболевания, а о неких эстетических критериях внешности, которые всегда и везде условны и изменчивы. Точно так же в некоторых социумах неразвитость мускулатуры - позитивный статусный признак, который указывает место человека на социальной лестнице. «Внизу», где господствует тяжелый физический труд, развитая мускулатура – характерный социальный признак, в то время как «наверху», где нет необходимости в собственном тяжелом ежедневном труде, рельефные мышцы – редкость.

Потребности по субъекту часто противоречат друг другу. Например, часто потребности индивидуальные являются антагонистами общественных, групповых. При этом невозможно объективно оценить, какие из них «лучше» или «хуже», так как оценки тоже всегда субъективны.

На основе потребности формируется мотив.

Мотива́ция (от лат. movere ) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотив (лат. moveo - двигаю) - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин «мотивация» употребил Артур Шопенгауэр .

Суть любого бизнес-процесса в конечном счете состоит в формировании устойчивой мотивации человека к покупке товара или услуги. Важно понимать, на основе каких потребностей у потенциального клиента может сформироваться мотив к действию – покупке услуг фитнес-клуба или смежного предприятия. Решение сводится к ответам на простые вопросы.

· Какие человеческие потребности могут стать основой для формирования мотива для покупки услуг фитнес-клуба?

· Можно ли эти потребности создать или хотя бы усилить?

· В какой степени различные факторы, например, цена товара или услуги, способны влиять на потребности и мотивы?

На первый взгляд, было бы целесообразно спросить о потребностях самих клиентов фитнес-предприятий, то есть опереться на результаты опросов.

Подобных исследований проводилось и проводится довольно много, в основном, в локальных в фитнес-клубах или сетях клубов. Однако при внимательном анализе можно выявить некоторые особенности проведения опросов, которые ставят под сомнение корректность полученных результатов. Первая проблема, которая возникает при проведении таких опросов - оценка степени достоверности ответов клиентов. К сожалению, автору данной работы в течение многих лет работы в сфере фитнеса ни разу не доводилось познакомиться с безупречными в этом отношении методиками опросов. Главная ошибка, которую делают авторы методик, которые должны дать правдоподобный ответ о ранжировании клиентов по потребностям, состоит в том, что при проведении опросов или совсем не учитывается половозрастная структура клиентской массы, или она учитывается некорректно. Например, в некоторых опросах фигурируют две структурные группы – мужчины и женщины. Однако потребности и мотивы клиентов внутри этих обобщенных групп сильно различаются. Например, мотивы к покупке фитнес-услуг женщин-клиенток в возрастных категориях 20-25 и 50-55 лет не просто различаются, а различаются радикально. Впрочем, речь идет не о существенных различиях (например, забота о сохранении здоровья присуща большинству людей), а лишь о том, какое место занимает та или иная потребность или мотив в иерархии, от самых значимых до периферийных.

Степень достоверности ответов на одни и те же вопросы тоже варьируется в зависимости от возраста и пола респондента. Если не учитывать дискретную половозрастную структуру, а также не оценивать степень достоверности ответов на вопросы в зависимости от положения человека в современной социально-экономической иерархии, можно получить некорректные и даже совершенно неверные результаты, не отражающие истинных потребностей клиентской массы. Если в процессе создания фитнес-предприятия результаты некорректных опросов ложатся в основу экономических решений, в будущем трудно ожидать позитивных финансовых результатов.

В материале Д. Г. Калашникова приведены потребности и мотивы, которыми руководствуются клиенты фитнес-клубов.

«Самые очевидные и частые:

· Скорректировать фигуру, выглядеть привлекательнее,

· Избавиться от физического дискомфорта (избавиться от болей в спине и чувства постоянной усталости, чувствовать себя бодрее, энергичнее),

· Получить удовольствие от освоения сложных двигательных навыков,

· Расслабиться, успокоиться, снизить эмоциональное напряжение;

· Почувствовать себя частью социальной группы,

· Ощутить высокий социальный статус»

Для взрослых и пожилых людей, а так же всех людей, озабоченных собственных здоровьем Д. Г. Калашников выделяет еще два мотива

· Улучшить объективные показатели здоровья (липидный состав крови, чувствительность к инсулину, гормональный статус, иммунитет и т.п.);

· Обеспечить профилактику этих нарушений и заболеваний, замедлить процессы старения

МОТИВЫ являются побудительными причинами/движущими силами,

обусловливающими определенное поведение (стремление что- нибудь делать или не делать).

МОТИВАЦИЯ происходит изнутри. Мотивация - это сила, заставляющая

человека стремиться удовлетворить свои потребности.

Чем сильнее выражена потребность, тем больше мотивация заставляет человека удовлетворить ее.

Пример: чем сильнее человек испытывает жажду, тем больше он стремится удовлетворить свою потребность попить.

Реальная возможность удовлетворения потребности побуждает действовать (мотивирует).

Пример: жажда побуждает человека подойти к холодильнику и взять бутылку лимонада или пива.

Если потребность удовлетворена (временно или на длительный срок), исчезает стимул к действиям.

Пример: человек, утоливший свою жажду, не будет то и дело открывать холодильник, чтобы брать из него бутылки с лимонадом или пивом.

МОТИВИРОВАТЬ означает показывать человеку реальную возможность

удовлетворить его существующие на данный момент потребности.

Пример: "Ты можешь утолить свою жажду. Если откроешь холодильник, то найдешь в нем несколько бутылок холодного пива".

Поэтому мотивировать клиента на покупку может только тот продавец, который знает его осознанные или неосознанные потребности, сосредоточивает на них свое внимание и доступно и четко объясняет, в какой степени предлагаемый клиенту продукт или услуга может удовлетворить его потребности. Продавец должен разъяснить и обосновать, в чем заключается польза и выгода покупки того или иного товара конкретно для этого клиента.

Для того чтобы покупатель проникся к продавцу доверием, последний не обязательно должен скрывать собственную заинтересованность в сделке. Пример: "Если ты захватишь бутылку пива и для меня, я тем временем "сооружу " для нас с тобой пару бутербродов".

Кто не может растолковать клиенту, что тот будет иметь от определенных действий со своей стороны, тот вряд ли сможет склонить его к этим действиям.

Продавец, который не может мотивировать своих клиентов, как правило, просто равнодушен к ним и их запросам! Он не умеет поставить себя на их место, не докапывается до их истинных интересов и целей. Если бы он это делал, то знал бы, почему клиент должен, хочет совершить именно это, а не иное действие и что побуждает его к заключению договора и к сотрудничеству.

Мотивировать означает воодушевлять

Кто умеет увлечь клиентов, тот побуждает их к активным действиям и добивается наивысших результатов. Только тот, у кого внутри горит огонь воодушевления, способен разжечь его у другого. Тот, у кого этот огонек лишь слабо тлеет, не сможет возбудить у клиента желания сделать покупку.

Если так случилось, что вы не смогли достаточно воодушевить клиента, (Прежде всего проанализируйте, действительно ли вы воодушевлены сами. Если у вас возникло хоть малейшее сомнение в правильности своих действий, в действительной полезности для клиента предлагаемого вами ему товара, это вызовет у него соответствующую реакцию.

А затем и вы начнете сомневаться в возможности достижения желаемого результата. Если вы считаете, что того или иного клиента трудно воодушевить так, чтобы он принял желаемое вам решение, то поневоле "излучаете" эту негативную установку и ваше представление становится для клиента очевидным. Отрицательные результаты переговоров в этом случае будут закономерными (см. гл. 2 "Внутренний настрой", раздел "Насколько надежды и ожидания влияют на ваш успех"). Из этих рассуждений вытекает главный вывод, касающийся мотивации клиентов:

Прежде всего увлекитесь, воодушевитесь сами!

Как это сделать? Вспомните об удачно сложившихся ситуациях в вашей жизни, которые окрыляли и вдохновляли вас на новые достижения. Представьте свое тогдашнее состояние веры в свои силы и радости от свершенного (например, когда вы приняли решение, которое позднее оказалось единственно правильным и выгодным для всех принимавших участие в том или ином деле).

Вновь ощутив свое тогдашнее физическое и психическое состояние воодушевления, увлекитесь достижением конкретной цели!

Подумайте, куда вы стремитесь вместе со своим клиентом (а не от чего хотите уйти!). Мотивировать могут только желательные цели, а не затруднительные состояния, сложившиеся на определенный момент. Разработайте четкое представление о том, каких замечательных преимуществ для всех участников сделки вы хотите добиться.

Поступайте подобно самому именитому и результативному спортсмену, стоящему на старте. Вы наверняка когда-нибудь наблюдали, как спортсмен (например, прыгун в высоту или прыгун с вышки) перед выступлением мысленно "проигрывает" предстоящие ему действия. Возможно, вы помните, как настоящие звезды спорта (например, чемпион по лыжным гонкам Альберто Томба) перед стартом настраиваются, представляя себя победителем, чтобы воодушевиться. Артисты перед выходом на сцену, чтобы настроиться и вдохновиться, представляют себе шквал аплодисментов и восторженные лица зрителей по окончании концерта или спектакля.

Представьте себе состояние идеального финала. Легче всего это сделать, максимально расслабившись. Нарисуйте в своем воображении в самых радужных красках и привлекательных формах идеальное конечное состояние.

Перед вашим взором счастливые, радостные или довольные лица всех участников переговоров (в том числе и ваше собственное). Как сияют глаза, когда наивысшая цель достигнута идеальным образом! Представив эту картину, испытайте наслаждение от гармоничных движений всех действующих лиц.

Пусть все участники в вашем воображении заговорят. Послушайте, как слаженны и благозвучны их голоса. Представьте себе, с какой интонацией, с какой громкостью и в каком ритме протекает диалог. Прислушайтесь к каким-нибудь посторонним не режущим слух шумам и к, возможно, звучащей в вашей душе приятной мелодии.

Постарайтесь представить и ощутить это идеальное конечное состояние всеми органами чувств. Полностью окунитесь в эту ситуацию. Ощутите приятный дух создавшейся атмосферы (если все участники "на дух" переносят друг друга).

Ощутите приятный вкус (если сложившаяся в вашем воображении ситуация по вкусу всем участникам). Представьте, что ситуация, сложившаяся в соответствии с вашим вкусом, просто тает у вас во рту.

Почувствуйте, как все ваше тело охватывает приятное ощущение. Посвятите несколько минут тому, чтобы настроить себя на такое состояние и насладиться им. В какой части тела сосредоточилось у вас это ощущение? Какое оно? Это ощущение твердости или скорее мягкости? Тяжести или скорее легкости? Холода или тепла? Округлости или чего-то с жесткими формами? Как распространяется по телу это восхитительное ощущение? Медленно или быстро? Откуда и куда оно движется? Вверх или вниз, влево или вправо, вперед или назад? Как оно перемещается? Плывет, вибрирует, щекочет или пощипывает? Пронизывает ли оно все тело? Как бы вы ни воспринимали это состояние, в полной мере испытайте от него наслаждение.

Вы являетесь режиссером, сценаристом, оператором и исполнителем главной роли в одном лице. Создайте в воображении такое прекрасное видение цели, какое только можете. Попробуйте это сделать, и вы убедитесь, как мало для этого надо. Большинству людей достаточно слегка увеличить "картинку" или сделать ее немного ярче. Может быть, вам надо использовать при ее изображении свой любимый цвет и сделать ее более пестрой.

Создавая такую "картинку", включите мелодичную соответствующую ситуации музыку, настроив громкость так, чтобы вам было приятно. Музыка послужит дополнительным импульсом. Дайте волю своей творческой фантазии, испытайте радость от игры воображения.

Чем чаще и дольше вы будете это делать, тем интенсивнее и приятнее будут ваши переживания, которые окажут целостное благотворное воздействие на ваши тело, разум и душу, обогатив их. В вашей памяти запечатлеется желаемое состояние достигнутой цели, оно совершенно автоматически будет возникать в вашем подсознании, которое не способно делать различие между воображаемым и реально переживаемым. Оно охотно вспоминает это состояние и тоскует по нему подобно вашему телу. Поэтому отныне и подсознание, и тело будут вам помогать достигать испытанное состояние как можно чаще, как можно быстрее и как можно полнее. Все части вашего существа будут теперь помогать вам в своей повседневной практике принимать такие решения, которые позволят вновь и вновь ощущать это идеальное состояние достижения цели.

Если вы знаете, к чему стремитесь, и в воображении испытали, сколь приятно и желанно это состояние достижения цели для всех, ваше подсознание поможет вам во всех ситуациях продемонстрировать именно то поведение, которое легко, почти играючи позволит вновь ощутить то чудесное, приводящее в восторг состояние, которое связано с достижением поставленной цели. Таким образом вы можете без труда по желанию формировать у себя чувство воодушевления своей целью.

Уже сами подобные тренировки рождают приятные ощущения и укрепляют у вас веру в свои силы. А может быть, вам стоит прямо сейчас отложить на время эту книгу, сделать небольшой перерыв и сразу попробовать воодушевиться, вызвать у себя порыв вдохновения?..

Теперь вы почувствовали, как это приятно, и можете отныне передавать клиентам это ощущение с помощью всех своих физических и психических сил, осознанного и неосознанного воодушевления. Это самый надежный и простой способ вызвать положительный отклик у окружающих и воодушевить их тоже. Если вы добились в подобных тренировках явных успехов, вам не придется больше много размышлять о мотивации. Достаточно делать то, что вам подсказывает внутренний голос. Тот, у кого чуткое сердце, кто видит в своих клиентах таких же людей, как он сам, а не только покупателей, тому его здравый смысл всегда подскажет, что делать в той или иной ситуации. При этом радость от работы и успех будут гарантированы.

Почему вы должны задавать вопросы?

Как складывается у вас разговор с клиентом? Вы многое знаете о своей фирме, о выпускаемых или продаваемых ею товарах и все об их использовании. А что вы знаете о своем клиенте, даже если вы давно с ним знакомы? Ведь именно сегодня у него может возникнуть совершенно новая проблема, которой не было прежде. И если вы неправильно начнете беседу, то можете так и не узнать о ней!

Теперь представьте себе работу врача. Врач обладает глубокими знаниями по своей специальности. Ему известны многие лекарства, которые могут снять боль. Но он не знает, что сегодня болит у его пациента. Что же он делает? Он задает вопросы. При помощи вопросов он выясняет жалобы пациента. Затем он прописывает лекарства и дает указания по их приему. При помощи вопросов он выясняет, насколько пациент его понял. Задавая вопросы, он предлагает пациенту сделать выбор.

Задавать вопросы - такова неотъемлемая часть обязанностей представителей основных профессий, связанных с обслуживанием людей. Для того чтобы узнать проблемы человека, чтобы завязать с ним разговор, чтобы вызвать к себе его доверие, вы должны задавать вопросы. В любом разговоре вопросов не миновать. Чем больше вопросов вы задаете, чем точнее и целенаправленнее они сформулированы, тем лучше вы сможете овладеть ситуацией. В высшей степени эта закономерность относится к деловым беседам; с клиентами.

Каждому, а особенно продавцам, стоит помнить о старой мудрости:

"Кто говорит сам, тот не узнает ничего нового!"

И еще одно предупреждение: продавец или консультант, который не задает вопросов, а приводит один аргумент за другим, не только не узнает ничего нового, но и чаще всего говорит со своим клиентом на разных языках!

Какие преимущества дают вопросы?

Продавец/консультант, который задает вопросы своему собеседнику/клиенту:

показывает свой интерес к мнению клиента, вовлекает клиента в разговор, управляет им,

получает ценные сведения для дальнейшего их использования в разговоре, лучше распознает мотивы принятия клиентом решений и причины его возражений, показывает своему собеседнику, что серьезно и заинтересованно воспринимает его проблемы, считается с честолюбивыми устремлениями клиента; дает возможность собеседнику подтвердить свои аргументы и таким образом постепенно подводит его к намеченной цели,

особой постановкой вопроса содействует получению желаемого ответа, направляя таким образом разговор в нужное русло, предотвращает превращение делового разговора с целью продажи в спор, в котором консультант неизбежно терпит поражение,

исподволь влияет на изменение настроя и позиций клиента,

предупреждает пустопорожнее обсуждение малозначимой информации и возникновение скуки и безразличия у клиента, избегает невеских и избыточных аргументов,

создает о себе впечатление воспитанного человека, завоевывает доверие клиента.

Кто задает вопросы, тот управляет! Кто утверждает, тот вызывает сопротивление!

"Утверждение влечет за собой противоположное утверждение и в последующем спор.

Вопрос влечет за собой ответ (информацию) и в последующем сотрудничество".

Техника постановки вопросов, виды вопросов 1. Закрытые вопросы.

Вопрос, на который собеседник может, как правило, ответить только односложными "да" или "нет", обозначают как закрытый вопрос, потому что он приводит к завершению разговора, т. е. по содержанию не создает предпосылок для его продолжения.

"Выуже об этом слышали?"

"Есть ли у вас возможность испытать этот прибор?"

Такая форма вопроса облегчает процесс общения, поскольку ваш собеседник может ответить лишь одним словом. Однако, задавая такие вопросы, вы ничего не сможете узнать о побудительных мотивах и истинных потребностях партнера. Кроме того, вы рискуете получить отрицательный ответ, затрудняющий продолжение беседы.

Закрытые вопросы демотивируют, поскольку не позволяют партнеру показать в разговоре свои знания.

Закрытые вопросы целесообразно задавать:

если вы хотите получить лишь краткий однозначный ответ;

если вы имеете дело с исключительно неразговорчивым собеседником;

если вы все-таки надеетесь, задав целую серию подобных вопросов, выудить нужную информацию; если вы хотите быстро проверить, правильно ли вы поняли слова своего собеседника.

Использовать закрытые вопросы следует осторожно, так как заданные один за другим они производят впечатление допроса. 2.

Открытые вопросы.

Открытые вопросы называются так потому, что позволяют "открыть", завязать разговор, так как собеседник не может ответить на них односложно, сказав только "да" или "нет". Открытые вопросы побуждают его сообщить вам определенные сведения и этим дать новую пищу для разговора.

Всегда, когда вы хотите склонить собеседника к высказыванию его мнения, следует прибегать к помощи открытых вопросов. Особенно важно их использовать в коммерческой беседе на этапе выяснения потребностей и запросов клиента.

"Что вы об этом слышали?"

"Какиеу вас есть возможности испытать этот прибор?"Если вы хотите как можно больше узнать о своем собеседнике, его потребностях, запросах, проблемах, желаниях и позициях, задавайте ему открытые вопросы.

Открытые вопросы, как правило, начинаются с вопросительных слов:

кто, что, где, когда, зачем, почему, сколько, кому, как, чем...?

Открытые вопросы особенно целесообразно применять: ?

для начала разговора; ?

для перехода к последующим этапам делового разговора; ?

если вы хотите заставить собеседника подумать; ?

если вы хотите выяснить его интересы и позиции; ?

если вы хотите докопаться до причин его страхов, тревог, сомнений и отказов.

Однако будьте осторожны с вопросами, начинающимися со слов "почему?", "по какой причине?"!

"Почему же вы сразу не... ?"

"По какой причине вы затягивали решение этого вопроса?"

"Почему вы не заявили... ?"

В вопросах, начинающихся со слов "почему?", "по какой причине?", часто скрыт упрек, поэтому они воспринимаются как обвинение, вынуждающее вашего собеседника оправдываться. Он чувствует, что вы не считаетесь с ним и даже нападаете на него.

Лучше использовать более нейтральное вопросительное слово, сохраняя смысл своего высказывания:

"Что вас заставило это сделать?"

"Какие причины вам помешали... ?"

"Что вас удержало от... ?"

Такие открытые вопросы не имеют эмоциональной окраски, они звучат по-деловому, показывают вашу заинтересованность и поэтому лучше воспринимаются собеседником. Прочитайте вслух следующие вопросы и обратите внимание на то, как по-разному они звучат, несмотря на одно и то же содержание:

"Почему же вы мне сразу не позвонили, когда это произошло?"

"Что вам помешало немедленно позвонить мне?"

Вы почувствовали, как при первом вопросе от выброса адреналина в кровь так и хочется вспылить и ответить резкостью? Обратили ли вы внимание, что во втором вопросе допущение уважительных причин или по крайней мере отсутствие злого умысла звучит более корректно?

Однако вопросы, начинающиеся со слов "почему?", "по какой причине?", оправданны и необходимы при выяснении мотивов - "Почему это для вас имеет такое значение?" (см. также раздел "Как выяснить мотивы покупки/принятия решения о покупке вашего делового партнера?"). 3.

Наводящие вопросы.

Вопросы, относящиеся к этой категории, побуждают собеседника подтвердить сказанное вами. В наводящем вопросе уже формулируется определенное мнение. Задавая такой вопрос, вы надеетесь, что собеседник согласится с этим мнением, т. е. вы как бы внушаете это мнение и исподволь оказываете влияние на ход разговора так, что собеседник не сразу осознает это.

"Вы же наверняка в этом заинтересованы...?"

"Вы, конечно, не хотите, чтобы...?"

Опасность этого вопроса заключается в том, что партнер может почувствовать, что вы хотите его надуть или одурачить. Это сразу вызывает внутренний протест.

Обязательно воздерживайтесь от наводящих вопросов во время анализа потребностей, поскольку с помощью вопросов такого рода вы не получите никакой новой информации.

Наводящие вопросы целесообразно задавать:

для подведения итогов разговора, когда собеседник наверняка даст утвердительный ответ;

если вы хотите заставить говорливого собеседника вернуться к обсуждению того или иного вопроса;

если вы имеете дело с особенно нерешительным партнером.

В целом наводящие вопросы нужно использовать крайне осторожно. Всегда следите за тем, чтобы постановка вопроса вызывала у собеседника положительную реакцию, поэтому, обращаясь к собеседнику с наводящим вопросом, всегда называйте его по имени.

Продавец: "Г-жаА, разве это не совпадает в точности с вашими интересами?"

"Г-н М, разве вы не разделяете мнение о том, что...?"

"Кроме того, г-н Г, мы наверняка с вами единодушны во мнении о том, что...?"

"Г-жа С, ведь вы тоже считаете, что...?"

Наводящий вопрос отличается особой вопросительной интонацией и включением в него слов "конечно", "разве", "тоже", "точно", "не правда ли", "же", "ведь" и др. 4.

Альтернативные вопросы.

Альтернативный вопрос дает собеседнику возможность сделать выбор из двух (или более) предложений. Альтернативный вопрос помогает принять решение.

"Вы предпочитаете сначала посмотреть панель управления или ознакомиться с результатами испытаний?"

"Вы хотите сначала узнать о функциональном блоке или о программном управлении этой установки?"

"Вы сами представите результаты анализа деятельности фирмы, проведенного вашими собственными специалистами, или позволите нашему исполнительному директору как нейтральному партнеру ознакомить с ними?"

Альтернативные вопросы употребляют:

при согласовании плана деловой беседы или ее дальнейшего развития;

при подведении промежуточных итогов (договоренность об условиях проведения деловой встречи и т. д.); для того чтобы побудить партнера к окончательному принятию решения о покупке;

для того чтобы развеять опасения у неуверенного партнера, ориентированного на надежность, избегающего риска и сомневающегося в нужности покупки.

При выдвижении предложений в альтернативном вопросе всегда следите за тем, чтобы партнер имел возможность выбрать наиболее выгодное, с его точки зрения. Только если будете честно консультировать клиента, а не манипулировать им, вы можете рассчитывать на длительное сотрудничество с довольными клиентами. Поэтому будьте осторожны и, задавая альтернативный вопрос, не выносите оценок какому-либо одному варианту:

"Предположим, вы решили приобрести эту систему, предпочитаете ли вы подключиться к информационной сети или работать на одном компьютере, что потребует от вас меньших усилий?" 5.

Обоснованные вопросы.

Задавать вопросы важно на любом этапе коммерческих переговоров, однако чаще всего вопросы задают при анализе потребностей. Продавец, задавая вопросы, должен следить за тем, чтобы беседа не превращалась в допрос. Поэтому ваш собеседник должен понимать, для чего вы задаете ему вопрос и почему вам нужен его ответ.

Если собеседник знает, зачем вы задали ему тот или иной вопрос, он не будет чувствовать себя допрашиваемым. Ведь в конечном счете он хочет, чтобы вы предложили ему именно те товары или услуги, которые ему нужны. Поэтому обосновывайте свои вопросы: "Для того чтобы я мог разработать решение, полностью отвечающее вашим целям, мне нужны некоторые сведения о вашем предприятии (об организационной структуре вашей фирмы, ваших планах...) и использующемся вами способе производства. Как... ?"

После такого вступления задавайте вопросы до тех пор, пока ваш собеседник выказывает желание отвечать на них. Если он проявляет некоторое недовольство, обоснуйте свой интерес еще раз, объясняя как сообщенные им сведения помогут вам и в итоге ему самому. Используйте для этого обоснованные вопросы.

Давая обоснование вопросу, вы порой можете одновременно сообщить партнеру дополнительные сведения.

"Насколько вам выгодно использовать для решения проблемы А специальное программное обеспечение? Я задаю этот вопрос, потому что другое предприятие вашей отрасли благодаря этой программе добилось более надежных, неоднократно подтвержденных и более высококачественно воспроизводимых результатов..."

"Насколько выгодно может быть для заказчика строительных работ, планирующего с помощью компьютерной программы управлять расходом электроэнергии, использование такого-то продукта... (название продукта собственной фирмы). Я спрашиваю это потому, что в подобных случаях домовладельцы за счет оптимизации параметров используемого оборудования при помощи... (название продукта собственной фирмы) смогли сэкономить значительные средства". 6.

Встречный вопрос.

Ведет разговор, берет на себя активную роль тот, кто задает вопросы. Тот, кто отвечает, выражает свою реакцию и часто преждевременно связывает себя обещаниями. Если ваш партнер постоянно задает вопросы, он определяет стратегию деловой беседы. Кроме того, он побуждает вас высказывать свое мнение, что в последующем может помешать вашей аргументации. Не давайте ответ до тех пор, пока не узнаете, что в действительности интересует вашего собеседника! Только когда вам будет известно, что кроется за его вопросом, зачем он вам его задает, вы поймете, как следует сформулировать свой ответ так, чтобы он удовлетворил и убедил партнера.

Если вы хотите вновь взять инициативу в беседе в свои руки, используйте встречный вопрос.

"Что вас при этом особенно интересует?"

"Что для вас в этом особенно важно?"

"Это очень интересно! Почему вы так считаете?"

Встречные вопросы используют для того, чтобы: ?

вновь взять на себя руководство беседой; ?

получить более подробную информацию; ?

заставить партнера дать уточнение; ?

выиграть время для размышления; ?

выяснить подоплеку заданного собеседником вопроса или уточнить свои предположения по этому поводу; ?

выявить вероятные возражения и указать на новые соображения и позиции; ?

дать собеседнику время на размышление; ?

направить беседу в желаемое русло.

Используя встречный вопрос, можно также употреблять вопросительные слова "почему?" и "по какой причине?":

"Почему вы об этом спрашиваете?"

"По какой причине этот пункт особенно важен для вас?"

Прежде чем задавать встречный вопрос, следует сначала повторить вопрос собеседника, чтобы подтвердить, что вы внимательно его слушаете и готовы ему ответить. Разве вы сами особенно во время переговоров и даже при менее важных беседах не ждете от собеседника отклика, подтверждения того, что ваш вопрос или мнение услышаны и поняты? Разве вам не придает уверенности положительная реакция собеседника на ваши вопросы или аргументы? Наверное, вам бы не хотелось, чтобы ваши слова падали словно в пустоту, не рождая у собеседника желания как-то проявить к ним свое отношение? Отправителю сообщения приятно, когда он знает, что его понимают, что его словам придают важное значение.

Прежде чем ответить на вопрос, вы должны точно знать, с какой целью собеседник задает вам этот вопрос. Что за ним скрывается? Часто это бывает стремление получить дополнительные сведения, однако случается, что вопрос выполняет роль западни или тактической уловки.

Начальник: "Г-н Хубер, когда вы последний раз были у нашего клиента X?"

Продавец: "Примерно месяц назад".

Начальник: "Так-так, значит, примерно месяц назад. Когда вы посетите его в следующий раз?"

Продавец: "До наступления лета я не планирую его посещать".

Начальник: "Вот как?Жаль".

Продавец: "Продукт поставляется со склада уже в течение полугода ".

Клиент: "Гм (продолжительное молчание), придите ко мне снова через полгода!"

В обоих случаях продавец подвергся риску поймать себя на слове, связать обещанием еще до того, как узнал, с какой целью собеседник задает ему вопрос. Вам уже известно: направляет разговор тот, кто задает вопросы. Но: кто отвечает, тот связывает себя обещанием!

Насколько вы хотите направить разговор с клиентом в желаемое вам русло, настолько это может стать опасным для вас, если вы слишком поспешно и необдуманно свяжете себя обещанием.

Часто задающий встречный вопрос клиент проявляет свой интерес к обсуждаемому вопросу. Его полное право проявлять при этом неуверенность или скептицизм. Так или иначе вам необходимо выслушать вопрос или возражение и попытаться выиграть время, чтобы разузнать, какую цель преследует собеседник, задавая вам тот или иной вопрос.

Даже если у вас готов убедительный ответ по существу дела, знаете ли вы, как его следует сформулировать, чтобы он удовлетворил потребность партнера?

Вопросы сами по себе носят характер принуждения, так как человек, которому задали вопрос, почти по привычке стремится дать ответ. Поэтому нередко ответ оказывается не самым удачным, так как отвечающий не имеет времени для того, чтобы проанализировать скрывающуюся за вопросом потребность и продумать точный и оптимальный ответ.

Как же научиться давать точные и оптимальные ответы?

Давать немедленно на любой вопрос верный ответ могут, пожалуй, лишь исключительно гениальные люди. Ответ не всезнайки, не насмешливый или даже оскорбительный, а тот, который убеждает и по существу, и в эмоциональном плане.

Большинству людей, однако, нужно некоторое время, чтобы продумать ответ. Вы тоже относитесь к их числу? Тогда лучше всего действовать следующим образом: I.

Сначала подтвердите, что вы поняли вопрос, такая реакция дает вам время на размышления.

Прежде всего выскажите свою реакцию на любой вопрос, обращенный к вам:

"Хорошо, что вы об этом заговорили! Я понимаю, что вас волнует этот вопрос..."

"Вопрос, которого вы коснулись, очень важен (вполне оправдан)..."

"На ваш вопрос не так просто ответить, вы ведь это знаете..."

"Этим вопросом вы попали в самую точку... "

"Поздравляю вас! Таким заковыристым вопросом вы кого угодно поставите в затруднительное положение..."

"Я не ожидал такого вопроса, на него я пока не готов ответить..."

Обратили внимание? Выражая тем или иным способом свою реакцию на вопрос собеседника, вы не только выигрываете время, но и заметно даете партнеру почувствовать его значимость для вас. Подсознание собеседника это обязательно отмечает, положительно настраивая его. Если умело использовать этот прием, можно заметно повлиять на ход беседы.

Помните ли вы оба вышеописанных примера? Г-н Хубер мог бы оказаться в более выигрышном положении, если бы более точно знал, какие причины побудили его начальника задать такие вопросы. Беседа могла бы сложиться так:

Начальник: "Г-н Хубер, когда вы последний раз были у нашего клиента X?" Продавец: "Хорошо, что вы задали мне вопрос именно о фирмеX. По какому поводу вы спрашиваете меня о ней?" Начальник: "Я уже давно собирался посетитьХвместе с вами. Когда вы планируете побывать у него в следующий раз?" Или

Клиент: "С какого времени вы продаете этот продукт?"

Продавец: "Какой хороший вопрос! Что навело вас на мысль задать его?"

Клиент: "Знаете ли, если продукт присутствует на рынке менее года, мы обходим его стороной! Нам нужны испытанные, хорошо зарекомендовавшие себя товары!"

Продавец: "Придерживаясь такой позиции, вы избавляете себя от горького разочарования. Когда вы хотите испытать продукт?"

Подтверждая то, что поняли вопрос, высказывая свою реакцию на него, вы идеальным образом готовите почву для встречного вопроса. II.

Давайте ответ только тогда, когда уверены, что он будет хорошо понят, т. е. когда он отвечает истинной потребности собеседника и не мешает вам приводить дальнейшие аргументы.

Давая поспешный ответ, не делая попытки выяснить, что побудило собеседника задать именно этот вопрос, вы рискуете быстро оказаться вне игры. Вы должны твердо усвоить:

То, что вы говорите, должно соответствовать действительности. Но обязаны ли вы говорить все, что соответствует действительности или что вам известно? 7. Обходной вопрос.

Вопросы этого типа следует задавать, когда вы хотите окольным путем, лавируя и обходя опасности, достичь свою цель. Они носят дипломатический характер и требуют особой интуиции и чутья.

С помощью обходных вопросов вы можете: ?

избежать отказа и отговорок со стороны собеседника, ?

добиться перенесения деловой встречи на другой день, ?

добиться условного согласия, исподволь подвести партнера к желаемой цели, ?

обратить внимание собеседника на существо проблемы, ?

избежать конфронтации с ним.

Клиент: "У меня нет бюджетных средств".

Продавец: "Вы заинтересованы в том, чтобы с помощью требующей меньших издержек информационной системы более эффективно использовать бюджетные средства?"

Клиент: "У меня нет времени".

Продавец: "Я вас отлично понимаю. Вас интересует, как можно быстрее обобщать и использовать данные по сбыту, точнее информировать свое руководство и при этом экономить время?"

Клиент: "Продукты вашей фирмы слишком дороги для меня".

Продавец: "Я правильно понимаю, что вас прежде всего интересует рентабельность системы? При этом вы придаете большее значение фазе покупки (разработки, установки) или эксплуатации?" 8.

Контрольные вопросы.

Контрольный вопрос позволяет вам узнать, слушает ли вас собеседник и правильно ли он понимает то, что вы говорите.

"Вас интересуют более подробные сведения?"

"Я сообщил вам массу сведений. Понятно ли я рассказал или мне стоит еще раз обобщить самое главное?"

Еще лучше постоянно внимательно наблюдать за поведением партнера, обращая внимание на подаваемые им сигналы, свидетельствующие о его согласии или возражении, и как можно чаще добиваться его одобрения и подтверждения сказанному вами. Контрольные вопросы можно также использовать, если вы хотите узнать, правильно ли вы сами поняли своего партнера: "Яправильно вас понял? Вы говорите...?"

Приводя ряд доводов, всегда в заключение кратко подводите итоги и заручайтесь согласием собеседника. В этой ситуации вы можете использовать закрытые или наводящие вопросы, поскольку на этом этапе беседы вам не требуются пространные объяснения и рассуждения.

Вопросы следует задавать индивидуально

После того, как вы научились правильно формулировать вопросы и задавать определенные виды вопросов в подходящее время, необходимо еще обратить внимание на то, чтобы определенному партнеру задавать нужные и точные вопросы.

Кому и какие вопросы задавать?

Задавать вопросы, ориентированные на конкретного собеседника так же важно, как давать ответы, удовлетворяющие его интересы! Поэтому еще во время подготовки к деловой беседе подумайте над такими вопросами:

На какой иерархической ступени стоит ваш собеседник?

Чем он занимается?

Что его интересует? Что он хочет знать?

Какое решение он примет? Какими критериями будет при этом руководствоваться?

Что известно только ему? На какие вопросы он может лучше всего ответить?

От кого вы можете получить ответы на вопросы, на которые данный партнер не хочет или не может ответить?

Какие вопросы повышают его значимость?

Какие вопросы станут свидетельством того, что вы являетесь для него компетентным партнером?

Какие производственные цели преследует он, исполняя свои должностные обязанности?

Каковы его личные потребности, надежды и ожидания, чего он хочет добиться только для себя?

О чем еще следует спросить именно этого человека?

Основательно проанализировав, с кем вам предстоит беседа, целесообразно составить перечень вопросов, которые вы можете адресовать только этому собеседнику, по приведенному ниже образцу.

Вопросы, целью которых является анализ потребностей, адресованные: 1. Коммерческому директору или члену правления:

Как фирма воспринимает свою роль?

Каковы задачи фирмы, ее философия, идеалы?

Какие цели, прежде всего средне- и долгосрочные, вы преследуете?

Каковы характерные особенности политики фирмы?

При помощи каких стратегий вы пытаетесь достичь намеченных целей?

Какими представлениями вы руководствуетесь? Какие сильные стороны и достоинства отличают вашу фирму?

В чем проявляются слабые места фирмы?

Что вы планируете улучшить и усовершенствовать?

Какие организационные принципы и принципы руководства свойственны вашей фирме?

Какую управленческую информационную систему вы используете?

Насколько актуальны и систематизированы накопленные данные?

Какие у вас инвестиционные планы или проекты? Чем отличается развитие фирмы?

Какие показатели наилучшим образом отражают нынешнее состояние дел на фирме?

Какие планы вы наметили на ближайшее время? С какими предприятиями вы работаете в кооперации?

Каково ваше положение на рынке? Каковы тенденции развития всей отрасли?

Какие сильные стороны/недостатки стратегии наблюдаются у ваших конкурентов?

Какова ваша зависимость от поставщиков, клиентов и партнеров?

Чем отличаются взаимодействия внутри руководства фирмы?

Как складывается сотрудничество с производственным советом?

Могут ли результаты проводившихся как специалистами фирмы, так и независимыми экспертами анализов деятельности фирмы стать основой важных инициатив?

Какой концепции развития рынка вы придерживаетесь?

Начальнику отдела или цеха:

Какими должны быть результаты выполнения этого проекта/ внедрения этой системы?

Каково ваше участие в этом проекте?

Какие личные цели вы преследуете, участвуя в этом проекте?

Что при этом является для вас самым главным?

Кто и о чем принимает решения? Кто ведает вопросами снабжения?

Какое значение имеет для вас и ваших сотрудников взаимодействие с невходящими в фирму структурами?

Какой опыт накоплен в отношении обработки данных?

Какие образования и квалификацию имеют пользователи системы электронной обработки данных?

Какие требования вы предъявляете к обслуживающему персоналу?

Как отдел работал до сих пор?

Чем отличаются ваши организационные структуры (организация пусконаладочных работ)?

Скольких пользователей это касается, с какого времени?

Какие страхи/опасения свойственны пользователям? Как их следует обучать?

Что изменилось для пользователей с введением этой системы?

Должны ли решения по поводу этих капиталовложений согласовываться с какой-либо инстанцией?

Какова в этом вопросе позиция вашего руководства?

Как нам лучше всего добиться согласия руководства фирмы/лица, уполномоченного принимать решения по поводу ваших планов и целей?

Разумеется, этот перечень должны дополнять вопросы, касающиеся специфики деятельности отдела или производственного подразделения. В каждом отдельном случае вопросы следует формулировать индивидуально в соответствии с задачами и целями определенного отдела (маркетинга, сбыта, кадров, обучения и повышения квалификации, исследований и разработок, производственного, закупок, материально-технического снабжения, финансового, аналитического). В этой ситуации вы, будучи продавцом, можете в полной мере проявить свои знания отрасли, компетентность и хорошую подготовку, что в значительной степени влияет на то, будет ли партнер воспринимать вас как знающего и толкового специалиста. 3.

Руководителю информационного отдела:

Каково положение и роль отдела на фирме?

Какова инфраструктура информационного отдела?

Какую систему "клиент - обслуживающее устройство" вы используете?

При помощи какой операционной системы?

При помощи какого банка данных? При помощи какого программного обеспечения?

Какова загруженность системы?

Что происходит, когда руководство хочет получить сведения об ХУ?

Как долго длится этот процесс?

Какова ваша среднесрочная стратегия?

Насколько вы довольны используемой ныне системой?

Насколько вас удовлетворяют поставщики аппаратных средств? Насколько вас удовлетворяет сотрудничество с поставщиками программного обеспечения?

Как вы внедряете новые версии программного обеспечения в свои децентрализованные системы?

Каковы издержки при использовании нынешнего способа?

Предпочитаете ли вы для решения ваших будущих проблем централизованную или децентрализованную систему?

Что вы лично ожидаете от использования новой системы?

Как работа вашего отдела влияет на деятельность всей фирмы? Когда в отделе наблюдаются периоды авральной работы и периоды простоя?

Руководителю отдела закупок:

Какие требования предъявляют обслуживаемые вами отделы/пользователи?

Какие требования предъявляет вам руководитель фирмы?

Какова сметная стоимость проекта?

В каком году/отчетном году должны быть выставлены счета?

Каких условий контракта вы хотите добиться относительно условий оплаты, относительно условий страхования?

Как я могу способствовать тому, чтобы требуемый вами бюджет был утвержден?

В умении правильно приспосабливаться к нужным целевым группам, собственно, и состоит искусство тех продавцов, которые становятся настоящими знатоками отрасли. В умении задать правильный вопрос сразу же проявляются опыт и ноу-хау разных продавцов, а кроме того, насколько добросовестно они подготовились к деловой встрече с клиентом. Толковые преуспевающие продавцы обязательно составляют подробный перечень возможных вопросов с целью анализа потребностей, из которого им при каждом первичном деловом разговоре с новым клиентом остается только выбрать подходящие, ориентированные на конкретного собеседника.

Разумеется, целевые группы могут быть разными, это зависит от того, со специалистами какой отрасли вы имеете дело. Например, продавцу, работающему со специалистами по системам автоматизации зданий, можно составить перечень вопросов, адресованных следующим разным целевым группам: 1.

Инженерам-консультантам. 2.

Руководителю строительства от генерального заказчика (архитектору/инженеру-строителю). 3.

Управляющему по вопросам недвижимости конечного потребителя. 4.

Чиновникам государственного управления по строительству (советнику/директору). 5.

Пользователям конечного потребителя:

а) техникам,

б) руководителям отделов технического контроля,

в) руководителям отделов кондиционирования воздуха,

г) руководителям электротехнических отделов. 6.

Ответственным лицам в фирмах, устанавливающих отопительные приборы, вентиляцию и кондиционеры:

а) руководителям проекта,

б) руководителям отделов технического контроля.

Продавцу программных средств, используемых в сфере общественного питания, следует адресовать свои заранее продуманные вопросы: 1.

Владельцу предприятия:

а) только арендодателю,

б) независимому предпринимателю. 2.

Арендодателю и независимому управляющему. 3.

Работающему по найму управляющему. 4.

Директору ресторана. 5.

Менеджерам по продуктам питания и напиткам. 6.

Непосредственным пользователям, например официантам, барменам и т. д.

Для каких целевых групп нужно разработать вопросы для проведения анализа потребностей?

Самое важное при анализе потребностей

о Эмоции чаще всего оказывают более сильное, чем рациональные разъяснения, влияние на поведение и действия и этим самым на принятие партнером решений. о Вашему партнеру нужны не только хорошие продукты и услуги, он прежде всего хочет удовлетворить свои потребности. о Спросите у своего партнера, чем он недоволен, что он хочет вместо этого и почему определенные желания важны для него. Таким образом вы узнаете мотивы принятия им тех или иных решений (безопасность, престиж, удобство, получение прибыли...). Узнайте у него также, какие пути достижения он считает приемлемыми и по каким причинам. о Формулируйте вопросы, ориентируя их на конкретного партнера, и старайтесь задавать много открытых вопросов. Таким образом:

вы покажете свой интерес к партнеру и подчеркнете его значимость для вас, стимулируете активность партнера и побудите его к размышлениям, заставите его говорить и благодаря этому получите новые сведения,

сможете найти убедительные аргументы в пользу продаваемого продукта и без больших усилий добьетесь согласия партнера,

сможете управлять разговором. о Отвечая на вопросы собеседника на этом этапе, сначала выскажите свое отношение к ним, отреагируйте на них: это даст вам время на раздумья, поможет перейти к встречному вопросу.

Задавайте встречный вопрос, чтобы вновь взять инициативу в свои руки.

Внимательно наблюдайте за собеседником и активно слушайте его.

Этим вы продемонстрируете свое внимание к партнеру, повысите его значимость и важность его целей. Вы завоюете доверие партнера.

Благодаря этому вы своевременно получите невербальные сигналы, свидетельствующие о его одобрении или несогласии. Из ответов собеседника вы получите много указаний и импульсов, которые помогут сформулировать дальнейшие вопросы и убедительные доводы. о В то время, когда собеседник дает ответ, делайте краткие записи его буквальных высказываний. По завершении беседы проанализируйте записи, чтобы выявить истинные, часто неосознанные и скрытые движущие мотивы своего партнера. о По возможности предоставьте партнеру возможность взять продаваемый вами товар в руки. Пусть он его потрогает, увидит, услышит, понюхает, попробует на вкус. о При идеальном распределении ролей на этапе анализа потребностей 10% времени должен говорить продавец и 90% - клиент!